Главная > 

Как отличить хорошего консультанта от плохого?

Будьте внимательны к своим мыслям - они начало поступков.

ЛАО-ЦЗЫ

Шесть "пороков", наиболее распространенных в нашем профессиональном сообществе:

1. Первый из них на профессиональном слэнге носит несколько фривольное название "вуайеризм". В основном своем значении это слово обозначает извращенную потребность в подглядывании за интимными подробностями жизни других людей. В контексте, о котором идет речь, этот термин означает навязчивую потребность консультанта (или человека, который выдает себя за такового) во что бы то ни стало получить доступ ко всем сторонам и аспектам внутренней жизни организации, включая "интимные подробности" управленческой "кухни", деловых и личных взаимоотношений внутри руководящей команды и между сотрудниками. Бесспорно то, что эффективная консультативная помощь, как и эффективное обучение, невозможны без знания того, с чем и с кем имеешь дело. Проблемы возникают тогда, когда такое знание становится для консультантасамоцелью, "вещью в себе", оторванной от его конкретных непосредственных задач - от содержания выполняемого им заказа. Отсюда рекомендация руководителю: будьте бдительны! Вам в первую очередь должно быть понятно, зачем консультант запрашивает ту или иную информацию - как она поможет ему решить поставленную вами перед ним задачу? Если он не может объяснить связи - вы вправе усомниться...

2. Особую тревогу должны вызывать симптомы второго "порока": претендование консультанта на роль "серого кардинала", реального лидера организации в статусе "правой руки", "тайного советника" формального руководителя. К сожалению, многие представители нашей профессии идут в нее не столько ради "творческого самовыражения", - и даже не ради заработка, - а ради примитивного самоутверждения. В полный рост в этом случае встает проблема власти, к которой консультант, как ни прискорбно, может стремиться ничуть не меньше, чем, например, политик или общественный деятель.

3. Консультант может искренне считать себя истиной в последней инстанции, или испытывать жгучую потребность в самоутверждении - и при этом быть недостаточно искушенным в манипуляции и политических интригах. В этом случае он претендует на власть - или, как минимум, на превосходство в отношениях с клиентом - прямо и открыто. Формулировки типа: "надо ввести... ", "темпы роста должны составить...", "оптимальный размер предприятия должен быть..." - являются проявлением этого недуга. На него надо обязательно обращать внимание, чтобы не подпасть под гипноз солидного имиджа, уверенной интонации и абсолютных формулировок.

Предприятие - это уникальный живой организм; нет и не может быть универсальных рекомендаций, успешно применимых в любой организации. Консультант - это специалист по методологии организации и управления производством, а не оракул; его знания могут оказаться полезными только в том случае, если он сумеет учесть в своих рекомендациях специфичность данного производства. А кто ее знает лучше, чем руководители предприятия или его подразделений?

Иными словами, консультант в принципе не должен претендовать на роль "правой руки" руководителя. Он должен быть его левой рукой, не менее квалифицированной, но занятой другой работой, а ни в коем случае не руководством фирмой или каким-либо ее подразделением. Ни в скрытой форме, ни в явной.

4. С накоплением опыта стало появляться понимание возможных причин недостаточной эффективности организационного консультирования и обучения персонала даже в тех случаях, когда его проводят действительно серьезные профессионалы, компетентные специалисты в сфере коммуникации (но не управленческих технологий!). Одной из таких причин является то, что часть специалистов по управленческому консультированию и обучению персонала "переквалифицируется" в эту сферу деятельности из психотерапии, индивидуального и семейного психологического консультирования. Авторы этих строк, кстати, не исключение. Кажется, не все наши коллеги хорошо понимают разницу между психотерапией и деловым консультированием. В результате мы встречаем попытки "диагностировать" и "лечить" не проблемы организации, как структуры, занятой реализацией своей корпоративной миссии, а индивидуальные "личностные проблемы" конкретных руководителей и сотрудников. Или, что подчас еще опаснее, внутренние проблемы коллектива, как "группы" - в чисто психологическом понимании этого слова, в отрыве от того, как эти проблемы влияют на работу организации (и влияют ли вообще).

5. Еще одна причина малой результативности консультативной помощи фирмам и организациям, на наш взгляд, состоит в отсутствии у многих консультантов (опять же, главным образом, из числа профессиональных психологов) собственного опыта управления и ведения бизнеса - а следовательно, слабом знакомстве с той сферой деятельности, в которой они предлагают свои услуги. В результате одним из камней преткновения стала ориентация российских консультантов на "литературные источники". Читать книжки, в общем, полезно. Нам, однако, трудно себе представить, - учитывая сугубо прикладную, "навыковую" специфику темы, - как может обучать навыкам управления и делового общения человек, сам не доказавший своей эффективности в качестве руководителя и делового коммуникатора. Отсюда - может быть, главная рекомендация руководителю: прежде чем довериться преподавателю или консультанту, задайтесь вопросом - является ли он сам, так сказать, "учебным пособием" для своих слушателей? Проще говоря, может ли он показать то, о чем рассказывает?

6. И, наконец, последнее обстоятельство, которое мы рекомендовали бы учесть при выборе консультанта для Вашей организации. Бойтесь всеобъемлющих проектов, предполагающих резкую смену стратегических ориентиров, большое количество одномоментных радикальных изменений в структуре Вашей организации и способах управления ею. Нет, дело не в том, что масштабные изменения и преобразования всегда вредны или что предлагающий их человек - всегда безответственный прожектер. Напротив, мы встречали много корпоративных ситуаций, в которых менять нужно если не все, то многое, и чем быстрее, тем лучше. Парадокс в том, что, сколько бы ошибок ни было допущено в "организационном строительстве", построенная в итоге организация все же работает. Иначе вам не на что было бы, например, нанять того же консультанта - а консультанту, опять же, не с кем и не с чем было бы работать! Это значит, что уже сложилась некая система, у которой есть свои внутренние правила, традиции - и своя инерция. И в силу этой инерции система будет сопротивляться любому изменению! Причем, чем существеннее изменение - тем большее сопротивление система будет оказывать - тем больше времени и сил уйдет на преодоление инерции, на ломку старых стереотипов и внедрение новых. Ущерб, нанесенный в результате неизбежного в такой ситуации (хотя и временного) снижения показателей, может существенно осложнить самую грамотную и обоснованную реорганизацию.

Универсальное правило таково: быстрый выход за привычные рамки можно только приветствовать, если при этом уделяется внимание тем подразделениям и сотрудникам, которые все еще остаются в этих самых рамках. Поэтому: даже если ваша организация действительно нуждается в радикальных преобразованиях - не доверяйте предложениям изменить все разом. Большего доверия заслуживают специалисты, намеренные внедрять одобренные Вами изменения поэтапно, осторожно, шаг за шагом, и не браться за очередную задачу раньше, чем решены предыдущие. Бухгалтер для вашей фирмы: постановка бухгалтерского учета. Бух обслуживание за полцены.